标题这十个字，是我对经营管理的理解。

    对于管理，我一直是个浅薄的践行者。最后发现，任何公司或项目的运营，紧紧围绕这十个字，时时对照、反省，足矣。

    4S店汽车用品的运营，也是如此。如果把现状与这十字对号入座，则是：执着者“优术”，明智者“取势”，大胆者“践行”，而“明道”者少，“合众”者尤寡。



一、明道
    明道，明白大道理。在4S店乃至集团的汽车用品板块运营方面，主要体现在模糊的经营理念与标准。

    传统4S店的经营重点，无非是围绕新车销售与售后服务。强势的主机厂，也希望把这种理念强加于经销商，这有利于主机厂销量提升、品牌塑造与维护。在这种背景下，就有了一种奇特的怪象：很多投资人、集团高管、资格较老的店总，往往忽视了汽车用品的重要性。而恰恰是这些人，最为重视利润的获得来源与技巧。

    随着整车销售日益激烈的竞争，车价利润的惨淡，新店不断开张以及大量快保养护店的出现，而导致售后也是晚节不保。所以今年始，大半的4S店都喊出了一个雷同的口号：我们要从整车销售领域向服务转型。更有这样的观点也不乏集体性的认同：汽车后市场，将左右汽车经销商的未来。

    汽车后市场内容较多，保险、按揭、租赁、二手车、服务代办等等，而目前最有效、最易见利的，应该就是“汽车用品”。如同建材家居对应于房产一样，汽车用品就是私家车的建材家居，是装扮、升级自己车辆的素材。十年前，我提出了“车居生活”的概念，就是因为这个道理。

    现在，几乎没有哪个4S店的总经理嘴上还会说汽车用品不重要。但很多的总经理，仍然是停留在嘴上，没有落实到行动上。

    如果你是一个4S店总经理，请回答：
1、你大概一个月有多少次早会，提到昨日的汽车用品销售状况？
2、你的经营例会，会有用品经理或主管人员参加吗？
3、你的售后服务部门，是否开始销售汽车用品了？
等等。

    2010年，我曾经要求一位店总，每天的早会，花2－3分钟，去讲一下用品。无非是分析一下昨天新车销量与用品销售的业绩匹配，分享销售顾问的高单车产值的做法，督促一下单车产值太低的销售顾问。第二个月，他发现全店的用品销售单车产值，居然翻了不止一番。

    我在培训课上反复讲过这样一个道理：一家4S店可以分为三块田地，分别是新车销售、售后服务、用品销售三大块，哪一块地如果没有耕耘好，都是这家店总经理的失职。

    什么是经营标准？通俗点说，就是建立一套属于自己的数据报表，报表中每个名词、数字的含义，集团上上下下都要准确理解，且易执行。什么是属于自己？就是别成天吃着碗里看着锅里，听到外面传闻哪家4S店月销售精品三百万，就给自己也定个月销售三百万的任务。任何任务或目标的制订，一定要基于自己的客观情况。

    有了上个月的数据，经营管理者的任务就是把这个月的数据写得更好。有人质疑，这是玩数字游戏。其实，经营管理就是玩数字游戏。数字玩得漂亮也不容易，一个月可以掺杂一点水分，如果持续地“玩”漂亮，则必定是用心经营出来的。
经营标准不宜常变，哪怕现在是个变革的时代。规模越大的集团，越不能轻易改变自己的经营标准。因为经营思想的再次统一，是需要付出大量工作的。

二、优术
    优术，就是指不断地优化战术。毛泽东说，战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人。后一句的本义，就是要不断地针对市场竞争，作出战术的调整和改良。

    对于4S店的用品销售之术，纷繁嘈杂，无法一一细说。目前，大部分的4S店，把店内现场的用品销售，简单地分为：前装和后装。

    大致的意思是：前装代表着在展厅里摆放的车辆上，预装上一部分的汽车用品，譬如DVD导航、一键启动等，很多厂家管控不严的品牌如丰田，你还可以为这类前装车起上一个好听的名字，给客户的错觉是让他稀里糊涂地认为一种新车型诞生了。如“皇家影院版”，往往是代表了对新车影音配置进行了升级改良。

前装的最大优点是：很容易实现多个项目的大额销售。同时，也符合“减法式”销售的逻辑，即多个项目形成一个套餐，如果客户嫌价格有些贵，销售顾问可以适当地减价——减少一两个项目。

    另外，在展厅的展车上加装了某些汽车用品，也会给客户一定的错觉，会让客户感觉这些用品大家都在买，造成一种“理所当然”的心理暗示。
前装，也有一个缺点，就是容易让销售顾问养成惰性，不利于用品业务的自我学习、个人战斗力的提升。

    所谓的“后装”，常指销售顾问依靠个人能力，所实现的“前装”以外的用品零售。后装往往更能体现一名销售顾问单打独斗的能力。

    一个4S店如果希望拥有强大的后装能力，则必要加强汽车用品的培训。我在多次的培训课上讲过：传统的管理是PDCA循环，不断地计划、执行、检查、行动。当代的管理，则是PDCTA循环，这个字母T，代表的就是培训。这个世界信息已经过分发达，据说现在一个人几天时间接触的信息，相当于一百年前一个人一辈子接触的。如何在熙熙攘攘的信息中汲取重点，培训显得尤为重要。

    新车销售和售后服务的培训，大可依赖厂家。用品呢？也依赖用品厂家？我认为是不现实的。原因很多，如用品厂家本身的素质问题，不足于匹配4S店人员的培训需求。

    所以，用品业务板块的培训，更多的是需要自身去完成，用品厂家最多做一些基础性产品知识培训。

    强势的“后装”能力，会有效地避免销售顾问的赠送、打折现象。我在福建盈众集团工作时，曾经在各店开会、培训时喊过这样一句口号：“你们是销售顾问，不是赠送顾问！”

    同样，自发主动的培训，需要管理人员内心的积极性。近四、五年的疯狂开店圈地，让店总这个岗位供不应求。我也送给年轻的总经理们一句话：“培训别人，往往是提升自己的最佳捷径。”

    有不少产品，也是不适合“前装”的。比如太阳膜的施工，只能在新车销售后。我在分析、统计太阳膜的经营数据时，常常要让店内填写：太阳膜施工台数、占销售新车台数的百分比；销售与赠送台数、占太阳膜施工台数百分比；销售打折统计与分析、8折、5折以下占销售台数的百分比。

如果“后装”能力很强，那么太阳膜的数据就会很漂亮。其它项目也类似。

    我更倾向于另一种做法，不妨把店内用品销售分成三个阶段：前、中、后。前，与上述前装含义相同；中，则为上述的后装含义，即销售顾问单一产品或项目的零售；后，则是把专职的用品人员利用起来，进行最后的补充销售。

    我常常很惋惜，4S店的很多销售机会被浪费了。不用说两年以上客户流失对于4S店是一种普遍现象，哪怕是眼前的新客户，为什么不珍惜导航、太阳膜等产品的销售机会？你身边有卖保险的朋友吗？看看他们是怎样寻找、利用机会的。

    现在，很多车型的利润微薄甚至亏损，一台导航或太阳膜的销售利润往往大于一台车的车价利润，为什么不努力去赚取呢？



三、取势
    估计你也听到过类似的话：我们没有能力改变这个世界，那就让我们适应它。取势，就是这个意思了。

    2009年的中国车市，被打了一针宏观调控的鸡血，小排量购置税减半、以旧换新、上山下乡，让所有品牌产能预备不足，市场供不应求。那时，我对4S店总经理们讲“强买强卖”的意识，把展厅的车尽量都加装精品销售，你就可以从用品获利。这就是一种“取势”的经营思路。

    如果，在天津的你，在2013年12月15日之前一天，就已经知道天津要限号，你会做什么？上调车价？加装精品套餐？布置人员准备彻夜加班？这也是“取势”的做法。毕竟，做企业就是要千方百计寻找利润点。

    在正常的经营日子里，我们也要围绕着节假日做各类文章。三八节、中秋节、国庆节、圣诞节、感恩节、新春佳节等等每一个节日，我们都在挖空心思地考虑如何做好主题营销，不断考虑着下个月我要围绕着哪些主题去做方案。

    势，往往指的是一些社会人文背景、法律法规、行业潮流等。只有去迎合它，以之为前提基础，然后发挥自己想象力，水到渠成地实现自己的目标。

    以上所涉及的“势”，均为大势，只可顺势而为，不可逆之。

    我们也可以在自己的地盘上，创造小势。此时之“势”，可以理解成“氛围”二字。

    对于企业文化的直观感觉，实际上通过对一家公司氛围的观察便可以得到初步判断。员工精神抖擞、朝气勃勃，环境有条不紊、秩序井然，我们便会赞扬这家公司“企业文化做得不错”；反之亦然。

    落实到用品销售方面也是如此：管理人员、销售人员对待汽车用品是什么态度？有没有轻视、排斥的感觉？还是说到任一项用品就能顺嘴成章、侃侃而谈？

    我们常嫌节日太少，店庆、厂家促销、服务月、世界杯、奥运会等等，我们人为地创造着一些貌似节日的氛围。一家4S店的用品销售氛围，同样可以营造。

    牛根生同志说了：“这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。‘有心人’擅长‘三大做’：做事，做势，做市。” 我尤其看重第二个做：做势。前一个是基本，后一个是顺理成章。

    如何做好用品的良性销售之“势”？我常以“调情”二字戏谈。我把调情，分了四个档次：热情、激情、亢奋、高潮。热情的员工对待工作是主动的，富有激情的员工会产生各种销售创意，而亢奋者则是24小时似乎都想着自己的工作，良好的销售氛围，总是会冷不丁地给人以惊喜——高潮来了！

    其实，可以从软硬两个方面去考虑：制度规定、绩效考核，此为硬；培训引导、思想影响，是为软。

四、合众
    就是团队的打造。“马克思主义者看问题，不但要看到部分，而且要看到全体。”从新车销售的角度而言，销售部是一个团队；从维修保养的角度而言，售后服务部是一个团队。但是，从用品销售的角度来看，用品部门就肯定不能独立成为一个团队。因为，用品的销售永远是寄托在两个方面：销售的新车和进店的车辆。

    也就是说，用品销售主要还是通过销售顾问或服务接待来实现的。继而，我们是不是可以这样定义：真正的用品团队，实际上是销售部、售后部、用品部三者的结合体？答案是肯定的。大多数情况下，用品部门在完成一定的销售任务外，主要的工作还是做好销售部、售后部的后勤工作。
如果想真正实现用品团队的打造，就要让用品管理人员彻底渗透到销售一线去，让他们打成一片。很多的4S店，用品人员形同摆设，他们的具体工作内容更像是跑龙套的：为销售顾问调调货、安排一下施工、催一催交车时间。

    所以，这又引起一个话题：如何让用品人员更有话语权？做法很简单：一是要让综合能力较强的人来担当用品的主管岗位；二是让用品的主管人员参与到店内的运营决策，比如他必须参加经营管理例会。

    上面是讲单店。从集团的层面来说，目前几乎所有的集团，仍然忽视、或者没有正确理解用品团队的建设。

    现在大多数的经销商集团都有用品公司、用品事业部。这些集团的老板、总裁们便认为自己有了一支用品专业化团队。其实扪心自问，充其量是一支采购团队，压根不能算是搞运营管理的。

    做好运营管理，无非是四个字：“开源节流”。集团统采，仅仅在一定程度上，实现了节流的目的。那么，开源呢？

    开源，就是提升每家单店的业务能力，做好用品在集团内部的销售与推广。这和采购关系不大。
如何打造集团的用品团队？同样无非是两个方面：

    一是用好人。借鉴VC看人的道理：VC投资，首先投的是人。建立一个专业化团队，领头人很重要。专业化的实现是层层传递的，如果领头人很业余，那么他的手下也可能是业余的，最后会导致4S店内基层的技术师傅可能都是业余的。

    第二个方面，仍然是提高用品管理者的话语权。直接的通俗体现是地位职务。前些年，一些集团找我去工作，我一直有个要求：集团副总级职务，不是图那个虚名，说白了，是图做事方便，执行力高。

    管理学上有个通俗的定律叫“不值得定律”。如果一个集团老板或总裁重视了，这个集团就能做得不算差；一个店的总经理重视了，这个店也不会太差。

    反之亦然。所以，先问问自己：汽车用品，值得重视吗？

五、践行
    美国体育用品生产商Nike公司的口号：“Just do it”。去做吧！

    马云曾说：“孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施加三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。 ”

    践行，知之行之，就是执行力。这方面，我不多言。

    谢谢你读我的文字。

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